星火“”

  衡量好公司的标准是什么？以色列经济理论认为，一家好公司应能达到：当年的利润等于四年前的出售的收益。是否很苛刻？如果告诉你，一家来自西北山沟的中国企业做到了，你相信吗？

  十年时间，从命悬一线到异军突起，这家企业的出售的收益增长了57倍，行业排名由46位跃升至第8位，并发展成了一家跨国公司。如果告诉你，这些不仅是靠干出来的，更是靠“想”出来的，你相信吗？

  李维谦不是空想家，星火机床不是乌托邦。然而两年多前，在提出“造世界一流机床”的企业目标时，他却执意要把这个计划命名为“”，并把“超英赶美”的时间由8年缩短成了3年，用他的话来说，“八年太久，只争朝夕”。1957年出生的李当然清楚，“”在我们的语境中意味着什么。不过在他看来，“”的思想本身并没有错，只是当时还不具备实现的土壤；而五十年后的今天，“我们已有条件试一试”。

  忽忽三年将至，尽管从整体上看，星火离“世界一流”仍有差距；但在某些单项上，它真的做到了世界第一。然则当初，如果仍按原定的8年时间来实施计划，星火是不是会更从容呢？“那我们肯定不可能在这么短的时间内取得这么大的进步。”李断言。“这就像一个想减肥3公斤的人，可能很轻松就达到了目标；而另一个想减10公斤的人，拼命努力也只减掉8公斤。看起来好像后一个人失败了，但仔细想想，究竟谁收获更大呢？”

  所以，李维谦不怕别人说他“忽悠”。在星火，这被总结成了一条重要的指导思想，叫做“目标为王”。李常引用联想董事长柳传志的话阐释之：“一个人（企业）能不能成功，不在于你能做什么，而在于你想做什么。”它与其他若干理念一道，构成了星火的企业文化。

  可不要小看这些所谓的“虚的东西”！在李维谦看来，星火在自身发展实践中磨砺产生的一套企业文化，正是这家“不得天时，不占地利”的劣势企业在残酷的市场之间的竞争中存活下来并战胜对手的根本所在。而未来星火能否真正的完成“世界一流”的目标，最终“也取决于我们的文化在层次上与世界顶尖公司相差多少？”

  在走进星火的故事之前，我们先来讲几件与“星火文化”有关的事。作为引子，它们或许能引起你进一步探究的兴趣。至少从星火身上，我们能非常清晰地看到，企业文化并非虚无缥缈，可有可无的东西——优秀的企业文化一旦落地，就是现实的生产力。

  在“星火文化”的语言体系中，不准讲“因为……所以……”，只能讲“即使……也要……”。比如，你不能说“因为受到金融危机的影响，所以今年的任务完成不了了”，而应该说“即使受到金融危机的影响，今年也要达成目标”，二者的不同之处在于：前者是消极的心态，早早就为失败埋下了伏笔，后者是积极的思维，才有机会为胜利争取希望。这在星火还有很多直观的说法，像“不说熊话”、“没办法是没本事”、“成功者找方法，失败者找理由”、“发现不了问题是失职，解决不了问题是无能”等等。2002年底，星火提出了第二年产值、销售双过亿的目标，一些“仗义执言者”以“务实”的面目断言“绝无可能”，因为工厂的设计产能才5000万元，怎会是做出1个亿来。李维谦对“不可能”深恶痛绝——这个词一出口，就堵住了所有通往成功的道路。“他们把生产系统看成是封闭的，于是不再找方法，结果只能是‘不可能’；事实上如果换一个思路，把生产系统看成是开放的，情况就会不同。”通过整合社会协作资源，星火有效地解决了产能不足的问题，2003年大大超额完成了产值过亿的任务。

  作为一家三线企业，星火常常是在很多条件都不具备的情况下发展企业。长期以来，人们一直抱有“落后地区难以发展先进制造业”的思想，这给星火开发高（高技术、高的附加价值）、大（难度大）、精（精密）产品战略的实施带来了严重障碍。“我们的生产设备这么落后，怎会是造出先进的机床来？”反对者振振有词——这又是一个“不可能”。针对这样的认识，李维谦提出了“进化”的制造思想：如果说先进机床只能用先进装备来制造，那么，人类第一台先进机床难道是从天上掉下来的？显然也是用落后设备造出来的！因此，地处西北的星火用落后的设备，通过专有知识技能和特殊工艺，一样可以造出先进的机床来。事实上，星火做到了。由于在业内率先进行产品结构调整，使它在后来的市场之间的竞争中赢得了先机。

  “星火文化”不单改变了星火。从2002年起，星火先后向天水长城果汁厂、天水锻压机床厂、天水红山试验机厂和兰州机床厂输出人才，这四个厂的一把手均来自星火，且后三厂仅去了一个人。在此之前，上述四厂的经营业绩长期在低位徘徊；而更换一把手后，很快竟都奇迹般地达到了过去很难来想象的水平。比如，星火机床公司常务副总经理张宇震于2007年1月出任兰州机床厂总经理，此前十年，兰机的出售的收益最高也没有超过5000万元，而在张履新后的第二年，即2008年，这一个数字历史性地突破了1.4亿元；类似地，星火机床公司CEO助理张宝山于2006年10月出任红山试验机厂董事长，此前十年，该厂出售的收益的最好水平不足3000万元，但到2008年竟达到了7500万元。还是原来那些人，还是原来那些厂房和设备，只不过多了一个人——一个“点火”的人，企业就产生了如此巨大的进步。李维谦认为，这就是企业文化的威力。

  “人与人最大的差别在哪里？”有一次，李维谦向他的技术人员发问，“是体力吗？是智力吗？还是运气？我看都不是。人与人最大的差别是理念上的差别。企业也一样。”然后他套用“毛主席语录”勉励他们说：“我们企业就像一颗，一旦爆炸，就会释放出巨大的能量。我们也可以做到以前从未做过的事情。”

  始建于1967年的星火机床厂是由沈阳第一机床厂内迁甘肃天水的三线企业。在计划经济年代，我国机床行业有所谓“十八罗汉”的说法，意指业内18家重点骨干企业，沈一机即其中之一；而每个“罗汉”又都有一家对应的内迁厂，俗称“小十八罗汉”。作为“小罗汉”的星火日子过得虽不红火，倒也安稳。但进入上个世纪90年代，受市场经济大潮的冲击以及行业不景气的影响，星火的境况每况愈下，到1996年李维谦接任厂长时，已是负债累累，濒临倒闭。

  李是搞技术出身。1982年从甘肃工业大学机械制造专业毕业后，被分配到星火厂当设计员。1993年，36岁即被提拨为总工程师。三年后又被任命为厂长。职工们对他寄予了很高的期望，大家认为一个懂技术的人当厂长，这下厂子有救了；没想到李一上任就开始停发工资，最长的一次，竟72天没有开资。

  当时星火困难到什么程度？李维谦说，可以用三个“两千多”来形容：一是有两千多人，二是出售的收益仅两千多万，最惨的时候只有1800多万，三是人均年收入两千多元。职工们需要不时到农村的亲戚家借米借面才能维持生计，甚至作为厂长的李维谦也接受过亲戚的接济。为了省钱，星火的生活区白天停电，晚上停水，冬天只在夜里供两小时暖气，不为保暖，只求别把老人小孩冻坏。巨大的压力之下，李维谦陷入了长达8个月的失眠，他的心脏发生早搏，严重时一分钟停跳七八下，有时还会间歇性失忆，见到每天一起上班的同事，竟想不起叫什么名字。

  没资金、没人才、没产品、没市场，但李维谦却在内部讲，星火最缺的不是这些，而是信心。只要有了信心，没资金我们大家可以有政策，没人才我们大家可以自己培养，没产品我们大家可以研发新产品，没市场就用新产品打开市场。他进而提出了星火发展的“三步走”：第一步是生存，第二步是发展，第三步是建设星火大家园。按照他的构想，“星火大家园”不仅要物质丰富，而且要精神充实，实现物质、精神的双丰收。职工们听起来像理想一样遥远。“但传递给他们的是信心和希望。”（后来李维谦总结出了星火的“信心文化”。他说这样一个世界上什么样的人都有成功的，男的、女的，美的、丑的，内向的、外向的……但他们都有一个共同点，就是自信。星火之所以能取得今天的成绩，可以说有很多因素，但汇集到一条，就是信心。困难时期星火人讲“决不弃船逃生”，后来又提出“永不抱怨，永不放弃，永不言败”的“三永”精神，并且反复向员工灌输“只要你说自己行，不行也行”，等等，都是星火“信心文化”的体现。总理在金融危机来临时提出“信心比黄金更重要”，在李看来，这句看似简单的话，抵得上一篇超级的博士论文。）

  而在生存阶段，星火的目标只有一个——活下来。“留得青山在，不怕没柴烧。只要企业不关门、不倒闭，职工不冻死、饿死，星火就有东山再起的可能。”李维谦采取的办法是“分路突围”，8个车间都自己出去找活干，挣来的钱跟厂里三七开，再用这三成来养活研发、行政、后勤等人员。一次开职代会，有职工向李维谦反映，生活区里有30多辆机动车，每天早上很早就发动，严重干扰了大家的休息，要求厂里管一管。李的答复是“不能管”，因为“现在有些职工就指这台车活着”。

  情势如此艰难，有人建议“盘活资产”，把“没用的设备”卖掉，李维谦不同意；有人想让铸造车间独立出去，甩掉“包袱”，李以“铸造是机床生产的第一道工序”为由，坚持要存下来；李还拒绝在“减员增效”中让一半人下岗，而是让部分职工轮岗，这样职工给家里也好交待。他说：“只要有人、有厂房、有设备，星火的复兴就有希望。”在苦苦支撑的同时，星火始终没有忘记为未来积蓄力量：一方面，通过实行渐进式的改革，星火逐步完善了分配制度和组织机构，建立起适应市场的快速反应机制；另一方面，全力开发新产品，提前为行业的复苏做好准备。

  1999年前5个月，星火才干了432万元产值，全部用来发工资都不够。奄奄一息的星火已到了山穷水尽的地步。此时，走在队伍最前面的李维谦已经看到了曙光；生死关头，他召开了一次全厂班组长以上人员参加的“誓师大会”，对大家说“现在是黎明前的黑暗”，号召大家“再坚持一下，争取最后的胜利”。（在记者到星火采访的几天中，李多次提到在《抗日游击战争的战略问题》中的一句话：往往有这种情形，有利的情况和主动的恢复，产生于“再坚持一下”的努力之中。他说，这是至理名言。）为了加快新产品的设计速度，星火在征得职工同意后，停发了一点有限的工资，用这些钱上了一套计算机辅助设计（CAD）系统。李维谦向职工们承诺：“现在不发工资，是为了将来能发工资。”（同样的句式李后来曾多次使用。当需要资金滚动投入扩大生产规模时，他说：“现在少发工资，是为了将来多发工资。”当对有限的资本进行运作实施海外并购时，他又说：“现在暂时不分红，是为了以后多分红。”李维谦是在忽悠员工吗？他自己笑称“你认为是忽悠，那就是忽悠；但时间很快就能作出检验，你说的话是不是一条一条都兑现了？”）

  当年，星火提出了“通过三年时间使出售的收益达到4000万元以上，利润保平，彻底扭亏”的任务。这在很多人看来已经是难以企及的目标。但后来的形势表明，甚至连李维谦对市场回暖速度的估计也保守了。2000年初，刚过完春节，星火厂门口就挂出了“大干四季度，实现4000万”的火红横幅！

  多年来，李维谦养成了一个习惯：每个月都要认真研读全国机床协会发布的行业统计报表。这些报表之于他，就如同指战员的：他每每从枯燥的数字背后发现市场兴衰、产品流变的蛛丝马迹，从而为星火的发展指明道路。这样说没有丝毫夸张的意思。在机床行业，星火的产品结构调整之所以走得这么早，就多少跟他的这个习惯有关。

  翻开2000年的报表时，李维谦的心情并不轻松——尽管这一年，星火完成出售的收益3348万元，如愿摘掉了长达5年连续亏损的帽子。这不仅是因为一些过去不如星火的机床厂，现在已经跑到了星火的前面；更主要的是，他发现一家跟星火一样生产大中型车床的企业，出售的收益是星火的一倍，也不过刚刚保平。这会不会是星火未来的命运？与此同时，他注意到另一家生产重型机床的企业，规模跟星火差不多，却轻轻松松实现了赢利。这让他更坚定了心中的一个想法：星火必须挤一块重型的市场才能有所作为。而此前，也是在研读报表时，李维谦就发现上述重型机床厂是国内7家重型厂中效益最好的，其主打产品为轧辊磨床。再一了解，轧辊磨床市场潜力很大，大部分还依靠进口，李遂萌发了研制轧辊磨床的念头。

  做重型车床，大家能理解，星火就是搞车床出身的；但做轧辊磨床，很多人认为“不靠谱”。“轧辊磨床精度要求太高，”他们说，“而且，从来没听说过生产车床的厂家能生产磨床。这事想都别想！”可李维谦并不这么看。在他眼中，根本就不存在这种门户之见。“你们看到的机床，分为车床、铣床、刨床、磨床、钻床、镗床，而我看到的仅仅是一个‘圆’和一条‘直线’。”他这样说服反对者，“比如，车床就是工件做旋转（圆）运动，车刀做直线运动；铣床就是工件做直线运动，铣刀在旋转运动的同时也直线运动；磨床呢，就是工件做直线运动，磨具在旋转运动的同时也直线运动……一切机床，归根到底都是一个‘圆’和一条‘直线’运动的复合，轧辊磨床当然也不例外。所以，我们能做好车床，就一定能做好磨床。”（你可能已注意到了，李维谦非常擅长采用形而上的方式来解决企业未来的发展中产生的认识问题，进而达到统一思想、凝聚人心的目的。一个“圆”、一个“直”的提出，不单是把复杂的问题简单化了，消除了大家的畏难情绪；更重要的是“从根本上解放了技术人员的思想，令他们敢干敢试，敢于深入机床设计和产品研发的‘禁区’，从而让创新变为真正意义上的自觉行为和习惯”。李维谦说，“人往往是自己限制了自己。”）当然，涉足一个新领域，李维谦并不是不知道其中的难度，“在战略上要藐视敌人，但在战术上要重视敌人”，他没有冒进，而是采取了“先修再造，以修促造”的策略。

  不久，机会就来了。广州造纸厂要维修改造一台国外进口的轧辊磨床，闻讯后，李维谦连夜坐火车，在大年除夕夜前赶到了广州，要求参加投标。对方负责人被他的诚意打动了。（在星火，多年来形成了这样一个传统：书记主内，管生产；老总主外，跑市场。直到今天，凡是重要项目的招投标，李维谦都会亲自参加。这样做有啥好处？他开玩笑说就像“田忌赛马”：如果别人派的是副总或者中层，甚至是普通工程师来投标，而我们出的是一把手，以我之上马对彼之中马、下马，当然是我们的赢面大。）在5月份举行的招标会上，广州造纸厂首先向星火发来了邀请。李维谦带领技术人员再次南下。此时的广州天气已经很热。他们在一个没空调、没风扇的小招待所的房间里，光着膀子流着汗，持续工作了三天三夜，拿出了维修改造方案。当广州造纸厂的那位负责人看到他们工作时的情景时，又一次被感动了。

  最终，星火赢得了该项目，并圆满完成了任务。有了第一台的成功，再加上广州造纸厂的推荐，星火接着又大修了7台不同国家生产的轧辊磨床；在这样的一个过程中，他们逐步摸清了世界先进轧辊磨床的第一手技术资料，并积累了设计经验，锻炼了研发队伍。2002年，在攻克了几十个关键技术难题之后，星火终于推出了自己的大型数控精密轧辊磨床，价格仅为进口产品的三分之一，一炮在市场上打响，当年即承接合同2000多万元，并被列为国家重点新产品。至今，轧辊磨床与大型数控车床、端面车床一起，形成了星火的三大拳头产品。

  2002年年中，形势喜人。星火年初提出的7000万元目标，看上去已经有些眉目。这在某种程度上预示着它将超越自己的历史最好水平。一种满足感油然而生。李维谦突然警觉：勒紧裤腰带苦熬了这么多年，好不容易鼓起来的干劲会不会随着情况的好转而开始松懈？9月底，在公司的经济工作会议上，他以“七千万太少，一个亿不多”为题，提出了星火“如何给自己定位”的问题。“我们是干到7000万、1个亿就沾沾自喜，还是要继续发展？”他循循善诱地对大家讲，“现在机床行业过亿的企业已有16家——过亿也就是一千多万美金的概念，一千多万美金，国外几十个人就干了。所以，以后不要再说什么历史顶配水平。星火地处山沟，但我们的思想要跳出山沟，要站得高一些，看得远一些。”他同时指出，衡量企业未来的发展，“不能老用百分比的观点，今年增长百分之几，明年增长百分之几。百分比是牛顿力学的观点。世界发展到今天，已确定进入量子力学时代，讲的是‘测不准’原理，要超常规发展，跨越式发展。因此，我们的目标不能太小。”（此后，当订单慢慢的变多，员工们需要加班加点才能干完，针对“星火已经超负荷运行了”、“能力到头了”等说法，李维谦又提出“目标比领导更重要”，号召大家“挖掘潜能”、“挑战极限”；当星火人均年收入达到1.5万元，面对有的员工“挣了些钱，干得挺累，差不多就行了”的思想，李维谦则反复强调“不能小富即安，还要加快发展”。“如果咱们不可以抢抓机遇，不提出一个合理的目标，就会丧失发展的机会。”他说，“最终‘建设星火大家园’也将变成一句空话。”。但显然，在李维谦看来，所谓“合理的目标”，通常都是适度超前的。）

  从2003年起，伴随机床行业又一个景气周期的到来，星火迈入了高速发展阶段。2003年，星火实现出售的收益1.35亿元，李维谦随即提出了3.5亿元的目标（这个目标到2006年才实现）；2004年，星火行业排名第25位，李维谦则早早宣布“要跻身机床行业‘十八罗汉’”；2007年，星火终于进入行业前18名（第17位），李维谦又喊出“‘十八罗汉’不是我们的目标，‘八大金刚’挡不住我们前进的步伐”；2009年，星火迈过十亿大关，李维谦的口气更大了：“星火机床今天的进步，就是中国机床的进步；星火机床明天的进步，将是世界机床的进步”。省里一位领导来星火考察，听完李维谦慷慨激昂的汇报，有些吃惊地对他说：“李总，见过会忽悠的（企业家），但没见过你这么能忽悠的！”

  “中国人讲‘心想事成’，你想都不想，事情怎么能成？”坐在记者对面的李维谦语气坚定地说，“我们提出星火要做‘世界一流’，可能有的人认为差远了，现在还存在着这样那样的问题；但是不要紧，现在‘能不能’并不重要，重要的是现在‘想不想’。现在想了，你才会朝这个方向努力，三年不行五年，五年不行十年，我们肯定能实现这个目标。”

  拿着2010年3月星火同仁在法国里昂火车站的一张合影，李维谦端详良久，一时感慨万千——当年谁能想象，一家山沟里濒临倒闭的中国企业，现在竟然走向世界，将欧洲企业收入囊中？谁又能相信，这家曾在国内排不上号的机床小厂，如今已晋身卧式车床的全球老大？

  企业“牛”了以后，各种论坛、会议便纷纷找上门来。你会发现，每次出席这些活动，李维谦的演讲往往不能离开一个话题，那就是企业文化。“我们的基础这么差，地理位置也不好，每采购一件原材料，每发运一台产品，成本都比别人高，我们靠什么生存下来，并发展壮大？”他对《中国机电工业》说，“靠的就是‘文化治企，理念致胜’。”

  早在2002年，星火就总结提炼了“和谐立本，创新为先，行者无疆”三句话作为企业的经营理念。李维谦指出，它们看似简单，但绝非空洞的口号，而是星火人在筚路褴褛的发展过程中，基于“活下来”的极度渴望，“活得好”的不懈追求，以及“活得更好”的美好向往而发诸内心的感悟！同时，通过独具星火特色的口语化的文化体系，它们又很容易转化为每一个员工的自觉行为和习惯。

  比如，“和谐立本”就是对星火一系列“说法”的归纳和升华。它首先体现的是人与人的和谐。针对早期星火矛盾重重、人心涣散的局面，李维谦提出了“有话讲在当面”、“不搞阶级斗争”、“把人当人，把事当事”；他发现干部中存在着互相拆台的恶习，又提出“后任不骂前任，副职不倒正职”；改制中，星火讲“真情到永远，友情相陪伴”、“不让一个职工掉队”；在内部，李维谦提倡“阳光心态，永不抱怨”，他常跟员工讲，抱怨是一种毒素，会侵害你的人生，抱怨越多，生活越苦。“和谐”也不仅针对人与人，还包括物与物。在没有上重型机床之前，星火在配备了50吨天车的厂房里生产3吨的小床子，李维谦指出这是“大马拉小车”，不和谐，大马应该拉大车——这成为星火决定搞重型的因素之一。此外，“人尽其才，物尽其用”，讲的是人与事、物与事的和谐；“不对市场说不”，讲的是企业与市场的和谐；“外圆内方”，讲的是企业与社会的和谐，等等。（在李维谦看来，和谐是企业经营中的美学思维，“和谐立本”比之于“以人为本”，更全面、更准确、更清晰地总结了星火走过的道路，如今已成为指导星火日常工作实践的法宝之一。同样，“创新为先”、“行者无疆”也具有这样的作用。像“行者无疆”，并不单指企业的发展目标而言，“精益生产讲持续改进，产品质量的提升是没有尽头的；我们在生产中讲‘行者无疆’。”李称，“‘行者无疆’要求每一个星火人‘永远视今天为落后’，一定要讲精益求精，不能讲差不多——差不多的文化只会害了星火。”）

  正是有这样的文化“垫底”，金融危机来临时，李维谦异常坚定地认为，“即使大家都过不去的话，我们也能过去。星火有可能成为机床行业的最后一个避风港”。果不其然，危机中，星火风景这边独好，依然保持了两位数的快速地增长。尤其值得一提的是，由于产品研究开发走在了行业的前面，星火尝到了结构调整的甜头。从去年底到今年初，重型机床订单开始下降，但在重型产品下跌的同时，老产品则开始上升。“机械工业的盛衰有它的规律。先是从机械制造开始，然后是机床制造，机床制造又是先从小机床开始，到重型机床衰退的时候，小机床又开始回升了。正是因为按‘理’出牌，星火才做到了‘东方不亮西方亮’。”在李维谦看来，行业有行业的发展规律，企业也有企业的成长规律。过去，星火主要是从“实体经济”中获益；而随企业发展到某些特定的程度，“要实的、虚的一起做”，李认为，“这将是加快星火在机床行业迅速崛起的一个重要方法。”

  事实上，早在2006年，星火就已迈出资本运作的步伐，当年兼并了濒临倒闭的天水红山试验机有限公司，次年又收购连年亏损的兰州机床厂。此后，由省内而省外，由国内而国外，星火通过技术引进、合资合作、兼并重组等形式，又先后建立了青岛星火、南京星火、大连星火、营口星火、常州星火以及德国星火、法国星火、英国星火等多家参股、控股企业。李维谦将之命名为“星火燎原计划”，并希望由此推动企业进一步做强做大。

  在李看来，之所以选择这样的发展模式，首先是由机床产业的发展规律决定的。“今天，从全球范围来看，一处独大的企业已经不复存在。过去几万人的企业，苏联有、德国有、英国也有，但现在都没有了。因此，要想做大的话，一处独大是不行的，必须多处布点。”其次从管理实践来看，制造业企业人数达到1、2千人，管理起来就会有难度，而1、2百人的组织管理则更有效，反应也更迅速。第三，“星火燎原”是一种充分整合资源的发展方式，“通过它，我们将能够用自己有限的资源去撬动无限的未来”。而且整合的资源是多方面的，并购法国SOMAB，参股德国WMH、英国WB，在李维谦看来就是“学习的意义”大于“商业的目的”。“你说你要做‘世界一流’，光喊口号没有用。怎么办？我们出去看看人家是怎么做的；不单是看，我们还挽起胳膊跟他们一起干，边干边学，总结经验。国外走过的路就是我们即将要走的路。学习他们，我们就能更好地选择自身的路。”

  “当你打通了来看，做人跟做企业的道理其实是一样的。”在采访临近尾声时，李维谦对记者说。他曾经给自己总结过两句话，就叫“做一流机床，过理想人生”。既为励志，也是写照！